¿Cómo percibe el avance de los negocios inclusivos en América Latina?

Hoy muchas empresas se comprometen con el área de los negocios inclusivos pero desde una perspectiva filantrópica. Cuando se habla de negocios inclusivos creo que aún no se da a la escala que quisiéramos. Hay muchas barreras externas que evitan que se generen estos negocios a la escala necesaria, barreras como la legislación, barreras en infraestructura, por ejemplo.  Barreras que las empresas solas no pueden manejar ni superar.  
El aporte del Consejo a este debate de la escala es investigar el tema de barreras internas. En el interior de las empresas hay barreras que evitan que los proyectos tengan escala. Así fue como decidimos realizar una investigación con base en entrevistas a 15 empresas líderes (Novartis, Vodafone, Coca Cola, entre otras) para identificar cuáles son las principales barreras internas a los negocios inclusivos y presentar soluciones para su superación.

Las tres barreras internas que identificamos en todos los casos fueron:

1. El costo de oportunidad: las empresas evalúan el costo de oportunidad de invertir en un nuevo negocio y ante los negocios inclusivos esto se percibe con dificultades.

2. Mal alineamiento de prioridades estratégicas y operacionales: muchas veces se identifica la oportunidad de inversión pero no están bien alineadas con las prioridades locales de crecimiento, de manejo de riesgo. Se produce un mal alineamiento y el fracaso de la acción y de la evaluación del impacto de la acción.

3. Problemas en capacidades: quizás el equipo interno no es el adecuado para ejecutar la acción. Se proponen soluciones ante estas dificultades. Por ejemplo, Novartis incorporó el concepto de aprendizaje a través de la experiencia que consiste en enviar a los empleados a otros contextos distintos, para identificar las dificultades y oportunidades de trabajo. Otros ejemplos son los centros de excelencia para mejorar el aprendizaje del personal.

Ahora la idea para continuar esta investigación es bajar a la realidad de las empresas más pequeñas estas soluciones de las grandes.

¿Qué lugar estratégico ocupa en estas empresas el concepto de base de la pirámide? ¿es un tema de negocios o un tema social?

Si vemos el caso de empresas como Coca Cola, Unilever, Cemex, el tema de la base de la pirámide está incluido en una estrategia más grande de sostenibilidad y crecimiento. Creo que es la manera más inteligente y estratégica de posicionar este tema porque hoy los negocios inclusivos son una solución que se puede aportar al negocio, pero no es la única. Sería un poco miope identificar los negocios inclusivos con el negocio en sí mismo.  Por ello cuando escucho que una empresa debe ser 100% inclusiva digo que no es así, depende de qué mercado, qué tipo de negocio tiene, qué riesgos maneja. Nuestra idea es dejar claro la importancia de integrar este tema como una oportunidad de negocio, de crecimiento. No tratarlo cómo algo social o filantrópico.

Desde su experiencia en el WBCSD, ¿considera que el tema de los negocios inclusivos ha crecido con los años?

Creo que sí. Dándole todo el crédito al Profeso Prahalad se logró posicionar la idea con los años, se volvió atractiva con los años. Es el enorme mérito de su trabajo y de su carisma personal. Ahora otro tema ha sido la incorporación de estos conceptos a la gestión empresarial, creo que se ha demorado en esto.

¿Qué incentivos deberían generar los mercados para crear entornos que faciliten la integración de los negocios inclusivos a la empresa?

Creo que el rol del sector público es clave en generar incentivos. Incentivos a nivel de volumen, a nivel de visibilidad, incentivos a nivel de manejo de riesgos financieros. Es clave generar un marco de promoción para que las empresas conozcan e incorporen estos temas. Los Bancos de Desarrollo tienen experiencia en este tema de estrategias de impulso. 

Usted participó del proyecto de Medición de Impacto del WBCSD, ¿qué nos puede contar de esa experiencia?

La idea del proyecto es identificar cómo las empresas pueden ir midiendo sus progresos en temas de sustentabilidad. Para profesionalizar este trabajo es necesario comenzar a incorporar indicadores de impacto, de retorno, para medir y comprobar los compromisos asumidos. En los últimos años el tema de la medición del impacto ambiental ha avanzado mucho, ya que es algo más tangible, más cuantificable y valorizable. En cambio en lo social es más difícil. Lo ideal sería desarrollar un protocolo con criterios de medición para generar comparabilidad y diferenciación. Hoy hay dos proyectos en el WBCSD en este sentido, el protocolo de capital natural y el protocolo de capital social. Nuestra idea es ser la plataforma que nuclee actores para generar indicadores en conjunto. Todavía queda mucho camino, estamos hablando de 3 a 5 años de trabajo. Mientras tanto en varios países se están probando pilotos de medición de impacto para avanzar en la parte práctica del protocolo. En Argentina trabajamos en un piloto con Minera Alumbrera para medir los impactos sociales a través de la aplicación de metodologías. Lo importante de la metodología no es el resultado, el informe final que se entrega, lo importante es el proceso de medición, como estrategia de gestión.

¿Algún proyecto nuevo que esté trabajando el Consejo?

El tema clave de este año es la definición de los Objetivos de Desarrollo Sostenible y el vínculo entre lo ambiental y lo social. El desafío es posicionar a las empresas en este tema tan político. Presentar soluciones empresariales, como por ejemplo soluciones tecnológicas, soluciones pragmáticas que se pueden llevar a escala con un marco regulatorio inteligente. Las negociaciones tienen su lado político pero también su lado práctico. Nosotros queremos complementar y enriquecer la discusión política con aportes técnicos. Una de las discusiones controversiales es el tema del precio del carbono, es para nosotros un tema indiscutible y que hay que trabajar y avanzar en compromisos.