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Cuatro modelos para generar negocios con impacto social positivo

08.11.2018 | Negocios Inclusivos y Sociales

El Espacio de Negocios Inclusivos de la Universidad Torcuato Di Tella presenta cuatro enfoques para generar impacto social a través de los negocios, surgidos de su amplia experiencia académica en negocios Inclusivos. Los modelos incluyen casos reales que ilustran las buenas experiencias en esta materia.


El mundo está siendo testigo de un cambio trascendental en la forma de hacer negocios. Las empresas, pymes y emprendedores con propósito, abandonan la visión tradicional (cuyo eje central estaba basado únicamente en la generación de riqueza y valor para sus accionistas), e incorporan el triple bottom line  (o triple impacto) es decir, incorporan el impacto social (tanto de manera interna -en sus colaboradores-, como de manera externa -en su comunidad-) y el impacto ambiental (eficiencia en utilización de recursos y reducción de impacto) a la dimensión tradicional de impacto económico.
En el ENI Di Tella se entienden a los Negocios Inclusivos como aquéllas iniciativas que tienen la intencionalidad de generar un impacto social positivo en un determinado colectivo con sostenibilidad económica genuina. La investigación académica ha permitido arribar a cuatro estrategias comerciales para impulsar negocios con impacto social : la ADAPTACIÓN, INNOVACIÓN, FOCO y DESARROLLO.

1. ​ESTRATEGIA DE ADAPTACIÓN:

El objetivo buscado a través de esta estrategia es proveer bienes o servicios de calidad a precios accesibles, mediante la adaptación de alguna de las variables del Marketing Mix (Producto, Precio, Distribución, y Comunicación).

Caso Kola Real(Perú) es ejemplo de adaptación de la variable “Producto”:

Contexto

Corría la década del ´80 cuando la región peruana de Ayacucho fue devastada durante el conflicto con el movimiento guerrillero Sendero Luminoso, provocando la salida de los principales proveedores de bebidas. El terrorismo dejaba poblados, ciudades y provincias completamente aisladas. Los camiones con productos no ingresaban hacia Ayacucho si no pagaban un cupo, por lo que la competencia con otras bebidas líderes era escasa.

Oportunidad

Fue entonces cuando la familia de agricultores Añaños, comenzó a producir gaseosas en el patio de su casa con la marca Kola Real, a partir de una bebida con sabor a naranja. El producto era comercializado en sus comienzos en botellas de cerveza, debido a que el hermano mayor de los Añaños, Jorge, tenía experiencia en la distribución cervecera. Orientaron su actividad a la venta de bebidas de alta calidad a los segmentos de la población no atendida por las marcas líderes en ese momento, que se centraban solamente en los consumidores con mayor poder adquisitivo.

Escala

Poco a poco fueron expandiéndose y hoy Kola Real es una de las marcas más populares de Ajegroup, uno de los innovadores más grandes en el sector de bebidas del mercado latinoamericano. Actualmente venden en más de 20 países en 3 continentes (Latinoamérica, África y Asia) llegando a 100 millones de consumidores y factura U$ 1.800 Millones anuales.

2. ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN:

El objetivo buscado a través de esta estrategia es proveer bienes o servicios de calidad a precios accesibles, neutralizando o apalancando alguna variable del contexto, mediante la innovación en su modelo de negocios.

Por ejemplo, CEMEX es una compañía multinacional para la industria de la construcción que ofrece productos y servicios a clientes y comunidades en más de 50 países.

En 1998, comenzó a desarrollar su negocio inclusivo “PATRIMONIO HOY”, con el propósito de ofrecer una solución integral a las familias que carecían de una vivienda adecuada y así contribuir a reducir el déficit habitacional en México. La innovación en su modelo de negocio neutraliza varios desafíos al mismo tiempo: la imposibilidad de acceder a una vivienda propia o adecuada a sus necesidades, de poder financiarla, de adquirir y guardar los materiales, de proyectar una reforma, entre otros. Las soluciones que ofrece a través de este negocio son: la posibilidad de acceder a materiales de construcción con micro-financiamiento, obtener asesoría financiera y técnica (incluyendo arquitectos que diseñan la vivienda con el objetivo de optimizar el espacio y reducir los desperdicios) y contar con apoyo logístico para poder construir, remodelar o ampliar su vivienda.

En la actualidad “PATRIMONIO HOY” tiene cobertura nacional en México y presencia en Costa Rica, Colombia, República Dominicana y Nicaragua y ya ha beneficiado a unas 3 millones de personas que pudieron resolver sus necesidades constructivas en los hogares de más de 500.000 familias.

Otro ejemplo es ARAVIND EYE HOSPITAL, una institución hospitalaria que más operaciones de cataratas realiza en el mundo. La ceguera afecta a millones de personas en el subcontinente indio -debido en el 80% de los casos a la enfermedad de cataratas- que, mediante una sencilla operación, podrían recuperar la vista. ARAVIND se puso en marcha en 1975 y desde sus inicios atiende a pacientes pagos, que representan el 30% del total de enfermos atendidos. Los ingresos procedentes de estos pacientes dejan un margen que permite subvencionar a los enfermos "gratuitos" (70%), generando incluso un margen bruto anual del 40%. En ambos casos, la calidad del servicio médico es idéntica. Además, mientras que en Estados Unidos el costo de una intervención de cataratas es, aproximadamente, de 1650 dólares, ARAVIND realiza la misma operación, por sólo 10 dólares. En los últimos 26 años se han practicado en sus instalaciones cerca de 2 millones de operaciones.

Cuando se le preguntó a su fundador, el Dr. Govindappa Ventkataswamy, cuál era el secreto del éxito de ARAVIND, contestaba que se había "limitado a aplicar al hospital el modelo de gestión de McDonald’s"…"si McDonald’s ha conseguido vender miles de millones de hamburguesas a un precio tan bajo, ¿qué me impide a mí vender miles de operaciones de cataratas a un precio accesible para los más pobres?”.

La innovación en el modelo de negocio de ARAVIND se apalanca en un modelo que ya existía (McDonald´s) con el objetivo de lograr ser más eficientes y productivos, descomponiendo la intervención quirúrgica en diferentes procesos y especializando a sus profesionales en la realización de los mismos. Un cirujano de ARAVIND consume aproximadamente entre 15´ y 20´ por operación, realizando una media de 2.000 operaciones anuales (en contraste con la media del país que es de 220/anuales).

En los quirófanos, el paciente es atendido por dos enfermeras, una que ayuda al médico y otra que lo asiste con el material quirúrgico,  reduciéndose así la duración de las operaciones, ya que existe una mayor coordinación entre los miembros del equipo.

3. ESTRATEGIA DE FOCO:

El objetivo buscado a través de esta estrategia, es generar sistemas que permitan resolver un único problema trabajando en alianza con una organización de la sociedad civil y/o gobierno.

Esta estrategia puede presentarse en tres modalidades: Superpuestas, Integradas o Complementarias.

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Casos:

  • Superpuestas, donde las actividades empresariales y programas sociales son la misma actividad:

GUAYAKÍ nació como un proyecto universitario en 1996, cuando el argentino Alex Pryor y su socio californiano David Karr, decidieron emprender un nuevo negocio a partir de la cultura del mate con un fin socio-ambiental. El modelo de negocio promueve la “restauración impulsada por el mercado”, basada en la compra de yerba orgánica bajo los principios del comercio justo, involucrándose en profundidad con productores, fundaciones, y ONG´s locales, a la vez que preserva los bosques nativos; a su vez, atiende a la demanda del mercado norteamericano que busca alternativas saludables al café, siendo su principal competencia el café orgánico.

Guayakí pudo desarrollar el mercado norteamericano mediante el cobro de altos márgenes por las ventas de sus productos, allí donde no existía precio de referencia. En la actualidad factura US$50 millones y crece anualmente 30%, combinando rentabilidad con impacto socio-ambiental.

  • Integradas, donde las actividades empresariales y los programas sociales presentan sinergia:

FC BOLA nació como una ONG en 2012 que recolectaba pelotas usadas (donadas por conocidos o clubes de barrio) para entregar a chicos en comunidades desfavorecidas de Argentina y América del Sur.

El modelo de la ONG tenía un impacto limitado, ya que dependía 100% de las donaciones. A fines de 2014, conocieron a TOMS y su modelo “one for one”: por cada par de zapatos que venden, donan otro igual. Se inspiraron en esta idea y crearon la empresa FC BOLA con la que fabrican pelotas de fútbol y, por cada pelota vendida, dona otra a un chico en una comunidad desfavorecida. La donación se concreta a través de diferentes fundaciones, escuelas, clubes y comedores, quienes son los encargados de entregarlas a los chicos. Este modelo les permitió tener un mayor impacto y escala, alcanzando a muchas más personas.

  • Complementarias, donde las actividades empresariales son un mecanismo de financiamiento de los programas sociales:

La organización Médicos sin Fronteras (MSF), lanzó en el año 2010 la campaña “Pastillas contra el dolor ajeno”, con el objetivo de conseguir recursos para la organización.

Con el apoyo de una agencia de comunicación, crearon unos falsos analgésicos que “no curan nuestro dolor, sino el de los demás”, disponibles en farmacias (a tan solo 1 euro) en forma de un paquete de seis caramelos blancos con sabor a menta que aludían a una enfermedad olvidada en los países desarrollados como el kala azar, el chagas, la enfermedad del sueño, la tuberculosis, la malaria y el sida infantil. Las ganancias (80 centavos de euro por paquete) fueron destinadas a MSF, para tratar estas enfermedades.

4.  ​ESTRATEGIA DE DESARROLLO:

El objetivo buscado a través de esta estrategia es trabajar en alianza con organizaciones de la sociedad civil y/o gobiernos para resolver varios problemas en forma simultánea.

TOMS Shoes dio sus primeros pasos en el 2006 con una clara misión: por cada par de zapatos vendido, donaría otro a un niño de alguna comunidad desfavorecida.

Los clientes se convierten así en benefactores, apoyados en un ecosistema que les brinda la infraestructura necesaria para su funcionamiento, ya que las alianzas con ONG´s y gobiernos locales les permiten repartir los zapatos en las distintas comunidades.

El concepto se expandió luego a otras líneas de productos y proyectos, evolucionando desde una estrategia de “Foco- integrada”, hacia una estrategia de “Desarrollo” que resuelve distintas problemáticas en materia de salud, educación y crecimiento económico para familias enteras en todos los continentes:

  • TOMS Eyewear, por cada par de lentes que se venden brindan a una persona necesitada, la posibilidad de acceder a un examen ocular completo y su posterior tratamiento.
  • TOMS Roasting Co., por cada bolsa de café que se vende, brinda 140 l. de agua potable (suficiente para abastecer a una persona necesitada durante una semana).
  • TOMS Bags, por cada bolso que se vende, brinda entrenamiento para parteras y reparte kits que ayudan a las madres a dar a luz en forma segura.
  • TOMS High Road Backpack Collection, por cada mochila que se vende, brinda capacitación al personal escolar  y asesores para poder dar respuesta ante casos de bullying.

Actualmente, más de 100 organizaciones no gubernamentales en más de 70 países colaboran con la empresa en sus distintos proyectos sociales.

Fuente: Contenidos exclusivos producidos por el ENI Di Tella para ComunicaRSE
Fotografía: Pixabay bajo licencia Creative Commons

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