“Las empresas pueden penetrar el mercado de la base de la pirámide de América Latina y el Caribe mediante los canales de distribución existentes o mediante  la  apertura  de  nuevos  con  presencia  en  el  ámbito local”, recomendaba el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) en 2015.

Es sabido que los  consumidores  de  la base de la pirámide  suelen  realizar  sus  compras  dentro  de  su  comunidad.  Al  momento  de  realizar las  compras  diarias,  este tipo de consumidores  recurren  a  distintos  formatos de  comercios  familiares,  pequeños  minoristas,  quioscos  y  puestos de  ferias  locales  e  independientes,  cuyos  dueños  pertenecen  también a esas comunidades.  Una de las razones son los  elevados  costos  y  tiempos  de  traslado  y  ante la falta  de  transporte  público  eficiente  hacia  y  desde  los  barrios, los consumidores suelen recurrir a las tiendas locales e incluso pagar precios más altos por los bienes y servicios.

Según cálculos del BID, la base de la pirámide de la región destina el 27,5% de sus ingresos a comprar alimentos; el resto se destina a la satisfacción de una variedad de deseos y necesidades que  van  desde  la  vivienda  y  el  transporte  hasta  el  entretenimiento  y la educación.

Quienes  tradicionalmente  atienden  a  este segmento  en  América  Latina son  distintos  formatos  de  comercios  familiares,  pequeños minoristas,  quioscos  y  puestos  locales  e  independientes,  cuyos dueños  suelen  pertenecer  al mismo sector.  Muchas  de  estas  tiendas  son casi microempresas de subsistencia.

Tras  reconocer  este  potencial,  grandes  compañías  como SABMiller,  a  través  de  sus  empresas  latinoamericanas  (Industrias La  Constancia  en  El  Salvador,  Bavaria  en  Colombia  y  Backus  en Perú)   y   mediante   asociaciones   con   instituciones   financieras   y organizaciones  no  gubernamentales  locales,  están  invirtiendo  en mejorar las instalaciones de las pequeñas tiendas familiares, así como los  conocimientos  de  administración  de  negocios  y  planificación  de inventario  de  sus  dueños.  Al  modernizar  estas  tiendas  pequeñas, las  grandes  compañías  pueden  obtener  más  información  sobre  los consumidores de la BDP y, al mismo tiempo, favorecer los negocios y las ventas de su empresa.

El Programa “4e, Camino al Progreso” es un esfuerzo regional de SABMiller, beneficia a 40 mil dueños de tiendas en Panamá, Perú, Colombia, Ecuador, El Salvador y Honduras. Para ello invertió un total de 17 millones de dólares.

En Panamá  el  programa logró llegar a 162 propietarios de tiendas de la provincia de Herrera y Los Santos, de los cuales un aproximado del 80% fueron mujeres, quienes además de atender sus deberes de hogar y ser madres, se ocupan de administrar sus tiendas.

El principal objetivo de “4e, Camino al Progreso” es mejorar la calidad de vida de los dueños de tiendas y sus familias, así como lograr el bienestar de sus comunidades. Por eso, el programa brinda capacitación empresarial a la vez que suma la transformación personal y familiar, y la proyección comunitaria del tendero.

Este programa ha sido destacado como una “best practice” de negocios inclusivos por el WBCSD:

“SABMiller ha observado un crecimiento en las ventas, reforzado la lealtad de los minoristas, generado menores costos y riesgos, un aumento de sus ganancias, minoristas que obtienen mayores ingresos, que reportaron mejores condiciones de vida . Las ventas totales de Tenderos crecieron un 13% y se espera que crezcan hasta un 30%”.

Se basó en experiencias previas obtenidas de proyectos piloto ejecutados por SABMiller, como el programa Progresando Juntos en Perú y El Salvador, enfocado en mejorar las habilidades comerciales, así como  “Oportunidades Bavaria”, un  proyecto en Colombia que brinda microcrédito a pequeños minoristas. Este último se lanzó en 2009 con el objetivo de mejorar el rendimiento comercial y la calidad de vida de los pequeños comerciantes y se amplió en 2012 para incluir capacitación empresarial.

Para llevar a cabo esta iniciativa, SABMiller se asoció con FUNDES, una organización de desarrollo privada que se enfoca en el desarrollo de micro, pequeñas y medianas empresas. Los consultores de FUNDES y el personal de ventas de SABMiller trabajan en estrecha colaboración y están en contacto directo con los tenderos.

En 2018 , el prgrama alcanzó a 40,000 en seis países latinoamericanos y proyecta que sean 190,000 para 2020. SABMiller cree que a 2018, a través de este programa, impactó aproximadamente sobre 10 millones de personas directa e indirectamente.

- Grameen Danone Alimentos

Este negocio social de Danone nació con el objeto de producir yogur a precios asequibles y con un alto valor nutricional para niños de Bangladesh. Los productos los distribuyen las «Shokti Ladies»—mujeres procedentes de las comunidades locales más pobres— de Grameen Danone, dado que tienen acceso a los clientes situados en las zonas más aisladas.

Grameen Danone Foods es la primera empresa social que puso en marcha el profesor Muhammad Yunus en Bangladesh. Fue creada en noviembre de 2006 por el Banco Grameen de Bangladesh y el grupo de alimentación francés Danone mediante una joint venture.

Grameen Danone puso en marcha un innovador modelo de producción, distribución y venta de yogures enriquecidos de precio muy bajo, accesibles a la población con menores ingresos. Con la determinación de un precio ajustado se consigue que el beneficio social de una mejor alimentación llegue a un gran número de personas y por otro lado se asegura la cobertura de costos de la actividad y la recuperación de la inversión.

La planta de producción de yogures está situada en una pequeña localidad a 225 kilómetros al noroeste de Dhaka, capital del país. Para conseguir el «modelo de proximidad» fue necesario construir una fábrica lo más pequeña posible (50 veces más pequeña que una planta estándar que el grupo Danone tiene en el resto del mundo) que abasteciese a una población rural residente en un radio de 25 kilómetros.

“Se creó un ecosistema organizativo de colaboración en el que diferentes actores aportaron capacidades específicas que enriquecieron el proyecto”, analiza el profesor Ramón Fisac, de la Universidad Politécnica de Madrid.

Entre los distintos tipos de entidades que colaboraron, podemos destacar:

• Empresas, como Grameen Bank y Danone que aportaron respectivamente un canal de acceso a la base de la pirámide (a través de las prestatarias) y un conocimiento técnico sobre la actividad central de la iniciativa.
• Comunidades locales con bajos índices de desarrollo humano, integradas con diferentes roles: aguas arriba en el aprovisionamiento de materias primas, y aguas abajo en la distribución de productos finales.
• Diferentes ONG, como InterCooperation y GAIN, que trabajaron en la organización de proveedores y en el estudio de las propiedades nutricionales del producto respectivamente.
• Universidades como la École des Hautes Études Commerciales (HEC) de París, que colaboró en la definición del mercado objetivo de Grameen Danone, o la Universidad de Chittagong, donde nació el propio grupo Grameen, ejemplos de compromiso con la tercera misión de la Universidad, que es objeto de atención preferente en el CIO-2010.

La distribución de los yogures corre principalmente a cargo las Damas Grameen, prestatarias del banco que equipadas con bolsas térmicas provistas por Danone,  recorren los pueblos vendiendo el producto y obteniendo un ingreso por cada yogur vendido.

“La experiencia Grameen Danone es una experiencia que está colaborando a la erradicación de la pobreza y a la mejora de la calidad de vida de muchas personas en Bangladesh. Además, ha supuesto una innovación de producto, proceso y canal”, concluye Fisac.

- Modelos de distribución inclusivos

Para Unilever sus redes de distribución “son una parte vital de nuestra cadena de valor, pues llevan nuestros productos a los consumidores. Nos dan una oportunidad importante de mejorar la calidad de vida e impulsar el crecimiento económico, porque involucran a muchos minoristas y pequeños distribuidores, incluidos jóvenes empresarios”.

Shakti nació en el año 2000 en la India, como una oportunidad de poder llegar a un mercado desatendido de más de 500 millones de habitantes en zonas rurales y en las cuales había una baja presencia de productos de primera necesidad. A la fecha, más de 72 mil micro emprendedoras han mejorado su calidad de vida a través de la distribución inclusiva y debido al éxito del proyecto, Unilever buscó replicar este modelo de empoderamiento en otras latitudes, como ya veremos.

Hay dos tipos de perfiles de Mujeres Shakti: Madre Shakti, una mujer de bajos ingresos o sin ingresos mayor de 18 años, que podrá a través de la venta de productos Unilever, tener un ingreso adicional; y Madre Líder, que liderará entre 5 y 10 Madres Shakti, convirtiéndose en una guía para su equipo y en una pequeña emprendedora que podrá hacer de Shakti un ingreso fijo, suficiente y estable para darle nuevas oportunidades a su familia.

Las emprendedoras Shakti pueden ganar hasta un 25% de margen de ingreso vendiendo los mejores productos de Unilever de sus categorías de Alimentos, Cuidado Personal y Cuidado del Hogar.

Los emprendedores de Shakti venden una amplia gama de productos de Unilever, pero se centran en productos de limpieza e higiene, que van desde jabones hasta cuidado bucal y artículos de limpieza para el hogar. El acceso a estos productos satisface una necesidad importante en las comunidades de BoP para mejorar las prácticas de saneamiento e higiene personal. Los empresarios de Shakti también pueden impartir conocimiento y conciencia sobre la limpieza e higiene a sus consumidores.

“Los emprendedores de Shakti proporcionan a Unilever un mecanismo de distribución eficiente que es menos costoso de implementar que desplegar personal de ventas y distribución en comunidades rurales que son difíciles de alcanzar sin una inversión significativa”, observa un analista de la Universidad de Los Andes, de Colombia.

Dicho modelo fue implementado, por ejemplo, en Guatemala por primera vez en el año 2017 a través de una alianza con el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y la Federación Nacional de Cooperativas MICOOPE (FENACOAC) con más de 350 mujeres.

Sumando al modelo de negocios inclusivos de Unilever, CARE está promoviendo el empoderamiento y la autonomía de las mujeres participantes, a través de procesos de formación en liderazgo, autoestima, derechos de la mujer, educación financiera, entre otros; lo cual busca visibilizar y valorar los aportes de las mujeres en situación de vulnerabilidad a la economía nacional, comunitaria y doméstica. Mediante esta alianza se estará fortaleciendo a 1,500 mujeres.

“CARE consciente de las barreras económicas, políticas y sociales de las mujeres guatemaltecas, ha visto una oportunidad al complementar el modelo de Unilever, con recursos, estrategias y metodologías a favor de las mujeres que permiten contribuir al aumento de su participación, liderazgo e influencia en la toma de decisiones en sus comunidades y sus hogares. Con esta alianza, nuestros objetivos radican en lograr la promoción y desarrollo de cualidades individuales y colectivas de liderazgo, espíritu empresarial, derechos económicos y aumento de los recursos de las mujeres participantes; todo a través del enlace a la red de distribución de Shakti”, comentó Gladys González, Especialista en Microempresarialidad de CARE Guatemala.

A través de la Federación Nacional de Cooperativas MICOOPE, las mujeres Shakti pueden optar a diferentes líneas de crédito que son otorgadas dentro del modelo y adicionalmente, cuentan con un plan de incentivos que las premia, según el volumen de ventas mensuales. Además, se benefician con una serie de actividades promocionales y premios en electrodomésticos y utensilios del hogar, que buscan mejorar su calidad de vida, esto como parte del valor agregado a los ingresos que se obtienen con la venta de los productos.

“En Unilever nos complace ser parte de la superación personal de las mujeres inscritas en Shakti, quienes por medio de la experiencia como emprendedoras y microempresarias, desarrollan capacidades que les permiten no solo la generación de ingresos para sus familias, sino también desarrollarse y capacitarse para el futuro”, añadió Bonillo.

- La banca que suma

Dentro del mundo financiero también existen iniciativas de este tipo para destacar.  Banesco, el banco privado más grande de Venezuela, creó el programa Banca Comunitaria buscando obtener ganancias de un segmento de mercado desatendido, la base de la pirámide. Desarrolló el canal mediante servicios provistos a pequeños comercios ubicados barrio adentro por agencias de Banesco cercanas a barrios marginados. En algunos casos las cifras de los negocios apoyados por BCB crecen de tal manera que pasan de ser clientes de la Banca Comunitaria a ser atendidos por Banesco.

Entre 2006 y 2014 BCB otorgó más de 228.000 créditos, con un máximo anual de 44.000 en 2013. En los primeros cinco años de operaciones de BCB un promedio de 44 por ciento de los clientes había recibido un crédito bancario por primera vez. La experiencia muestra que la tasa de morosidad es muy baja, inferior a 1 por ciento. BCB llegó a atender más de 8.300 barrios en las principales ciudades del país.

¿Qué retos enfrentó el programa?

• Reconocer la barrera económica y cultural que inhibe a personas de los sectores populares a relacionarse con la banca. Pocos se desplazan fuera de sus comunidades, sea por dificultades económicas o de transporte. Los empresarios populares están acostumbrados a relacionarse con prestamistas informales.
• El entorno económico del país, con una peligrosa combinación de inflación y escasez de bienes básicos, agregó complejidad a la gestión tanto del canal como de la oferta de la BCB. A fiines de 2016 se enfrentó una caída en términos reales de las ventas de los comercios, por carencia de inventario. El incremento de precios y la poca disponibilidad de dinero en efectivo han ocasionado un uso más intensivo de los sistemas instalados, duplicando el número de transacciones en un año (de 23 a 56 mil mensuales).
• El hecho que BCB fuera una unidad de negocios de Banesco y no una institución independiente de microfinanzas creó tensiones previamente no observadas en relación con la asignación de recursos, la prioridad de los proyectos y las métricas de rentabilidad.

Los “negocios inclusivos” son una oportunidad estratégica para que las empresas puedan contribuir a la consecución de los ODS y, por otro, obtener una mayor rentabilidad del negocio en el largo plazo gracias al valor social que generan.

De acuerdo con  Manuel Herrando Prat de la Riba, Presidente de Fundación CODESPA: “El desarrollo económico inclusivo es una necesidad perentoria de nuestro mundo y, por esa razón, es un concepto que está muy presente en la agenda de desarrollo. Hace falta promover una economía abierta a todos, donde los beneficios de la actividad lleguen a todas las personas, no solo a quienes están mejor capacitados o han tenido más oportunidades en la vida. La sociedad y los inversores demandan a todos los actores y en particular a las empresas que se responsabilicen del impacto social y ambiental de sus actividades económicas, y les piden que contribuyan a una economía más incluyente, que genere mayor equidad y que no deje a nadie atrás”.

Recursos sobre negocios inclusivos en la cadena minorista

1- Descubriendo oportunidades en la base de la pirámide en América Latina y el Caribe Un mercado creciente de US$750 mil millones (BID) 

2- SABMiller’s 4e Camino al Progreso training program (WBCSD)

3- Acelerando el Desarrollo Sostenible a través de los Negocios Inclusivos en Colombia ( CECODES) 

4- Iniciativas de mercado con los pobres de Iberoamérica (SEKN)

5- Transformando las relaciones de negocio: negocios inclusivos en América Latina (BID; FOMIN)

6-  REDES DE DISTRIBUCIÓN INCLUSIVA (Universidad de Los Andes)