La empresa Nestlé Argentina creó un Comité Interno de Responsabilidad Social integrado por representantes de las áreas de Recursos Humanos, Relaciones Públicas, Producción, Proveedores, Logística, Medio Ambiente y Competitividad.

Con el objetivo de contribuir en la capacitación de los jóvenes en la Responsabilidad Social Empresaria, se lanzó la 4 edición del Certamen Juvenil de Gestión Empresarial: "Esperanza de Desarrollo", organizado por la Acción Católica Argentina y la Asociación Cristiana de Jóvenes -YMCA.

Los CEOs argentinos, en la práctica, parecen estar más orientados hacia la gestión del día a día de la empresa, dejando en un segundo plano las cuestiones vinculadas a la continuidad de sus organizaciones a mediano y largo plazo. Así lo revela un trabajo de investigación conjunta realizado por el IAE, la escuela de negocios de la Universidad Austral y PricewaterhouseCoopers. Se realizaron entrevistas a 128 CEOs de empresas nacionales y multinacionales y de diferentes industrias.

Las compañías españolas han aprendido ya a medir y contabilizar su RSC, pero no a gobernarla ni a gestionarla, según se desprende de las conclusiones del Informe 2007 sobre la Responsabilidad Social Corporativa en España, realizado por primera vez, pero "con ánimo de que sea de carácter anual", por la Fundación Alternativas y el apoyo del Foro de la Reputación Corporativa (fRC).

Un manual que acaba de publicar International Finance Corporation (IFC), organización miembro del Banco Mundial que ofrece financiación al sector privado en países en vías de desarrollo para luchar contra la pobreza, propone soluciones a los principales problemas de gestión a los que se enfrentan las empresas familiares. Se trata de la segunda edición de su "Manual para la Gestión de Empresas Familiares", que ofrece consejos sobre prácticas laborales y de gestión orientadas a evitar conflictos internos que pueden amenazar la continuidad de estos negocios.

En esta original carta, John Chambers, CEO de Cisco, les pide a sus accionistas que piensen en el largo plazo y en la responsabilidad social empresaria como valor agregado para sus acciones. "Nuestra meta es convertirnos en la mejor empresa del mundo, pero también en la mejor empresa para el mundo. Algo que muchos podrían considerar imposible. Pero es la capacidad de establecer estas metas aspiracionales y luego pensar de manera diferente y creativa en cómo alcanzarlas es lo que le ha permitido a Cisco navegar a través de todos los desafíos durante las últimas dos décadas".

En este artículo exclusivo del diario El País de Madrid, Ignasi Carreras, director del Instituto de Innovación Social de ESADE, propone analizar la RSE desde la perspectiva de un uso estratégico para la construcción de reputación, sin caer en operaciones de maquillaje corporativo. Afirma que es indiscutible el progresivo interés de los consumidores, y también de los organismos reguladores, por conocer y mejorar el impacto social y medioambiental de las empresas. Carreras sostiene que cada vez más la RSE es para las empresas un elemento importante para estructurar sus ventajas competitivas y la consideran una inversión y no un coste, dado que la aprovechan para diferenciarse de la competencia y les facilita la entrada en nuevos mercados. 

Evitar y combatir el "presentismo" es uno de los principios que recoge el Decálogo para la racionalización de horarios en el mercado laboral que ha presentado la Comisión Nacional para la Racionalización de los Horarios Españoles, con el fin de facilitar la conciliación entre vida laboral y profesional. Aprender a decir "no", ser puntual y celebrar reuniones eficaces son sólo algunas de las propuestas de la Comisión Nacional para la Racionalización de los Horarios Españoles (Arhoe) para facilitar la conciliación entre vida personal, familiar y laboral.

Las empresas han descubierto que el tiempo de trabajo puede ser elástico como un chicle. Y que estirarlo, encogerlo o trocearlo a conveniencia puede ayudarla a ganar dinero. Empiezan a ensayar nuevas fórmulas como la jornada intensiva, el trabajo desde casa con tecnología pagada por la empresa, los cargos compartidos o la pura destrucción de las jerarquías. Con un denominador común: las largas horas de presencia en el trabajo ya no son la vara de medir, porque lo que cuenta es el rendimiento del empleado. Los resultados de esta nueva política se calculan a largo plazo pero siempre llegan, insisten los expertos en Recursos Humanos. Se basan en la premisa de que cuando se da mayor capacidad de decisión, autonomía y responsabilidad al trabajador, y encima éste gana tiempo para su vida privada, su motivación aumenta y la productividad sube. La clave, aseguran, está en unir el sueldo al rendimiento.

Según el estudio Estrategias de compensación y administración a nivel mundial, elaborado por la consultora Mercer, menos de la mitad de las multinacionales diseña estrategias globales de retribución para sus empleados. Sólo el 45% de estas compañías posee un enfoque global en materia de compensación, mientras que la mayoría continúa aplicando un enfoque local (39%) o regional (16%).